会社の方向性や部門ミッションが明らかにすることで、中期事業計画を立案します。

そうすると、その目標を達成するためには、具体的に何を実施すればよいか？が明確になると思います。

そこで、その目標を達成するための「期待する人材像」を明確にすることが必要となります。

上記のように「職能要件」と「行動要件」に区分して考えるといいでしょう。

簡単に言うと、「新人の域を脱するには、この仕事ができなくてはダメだな」「マネージャーには、この仕事ができなくてはダメだし、仕事に対する行動もこうでないとダメだな」というように各階層別にまとめ上げることが必要になります。

そのことを正確に実施するためには、『階層別職務分析』『職務明細』『行動特性表』などを作る必要があります。

期待人材像が明らかになったら、等級に区分します。

ここでは、初めて人事制度を導入される企業様を例としますので、等級は大まかに３つ程度でいいでしょう。

期待する人材像を各部門別、階層別に明確化したものを等級に落とし込みをすることで、STEP2は終了です。

■会社が人事制度の運営で失敗する最大の要因は、上記を評価する「評価制度＝人事考課」にあります。

この章は、「人事制度設計」ですので、割愛しますが（混乱してしまうのを避けるため）ポイントだけ記載させていただきます。もちろん、弊事務所が人事制度設計のサポートをさせていただく場合には、「評価制度」に関しましては、時間をかけてアドバイスさせてもらいます。

「失敗しない人事考課とは」

人事考課は賞与や昇給を決める際の査定として定着していますが、査定という名前のとおり、ほとんどの企業において人事考課は「お金を算定するためのツール」となっています。

そして不公平が判明すると文句がでます。その為には評価する者の視点を統一したい！誰が見ても同じ結果を出したい！という要望は最もなことですが、「考課」という言葉には、「上司と部下で課題を考える」という意味があります。

つまり、１年や半期といった一定期間内における「活動の結果確認と「行動の振り返り」を行うというものであり、人事考課は、評価を通じて互いの課題を明確にし、次期に向けてそれを改善していくという改善活動のプロセスそのものにすることが重要です。

但し、人事考課をきちんと行うためには一定のルールがあり、そこを無視した人事考課は、逆効果を生む可能性もありますので、人事考課は分析的に行動を見ることが重要となります。

人事考課は、上図のように「行動を選択」してから「要素を選択」し、「段階の選択」という３つの要素で構成されるものでなければなりません。

考課結果については、部下の育成に主眼をおき、徹底的に話し合うことが納得感を生み出す唯一の手段となります。

また、評価する上司のレベルアップも欠かせません。

このように「評価」というものは、様々な要素を多面的に分析した結果を、部下とトコトン話し合い、納得感を生み出すことが目的となります。